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2009-05-24

  关于我认为的网络业最基本和最重要的游戏规则,前九篇博客里说了八条。这里把它们归总一下:

  1.接受并坚定不移持之以恒地实行现代高科技企业制度。

  2.人力资本是网络公司的核心资产,最大限度地调动和利用人力资本是成功的关键。

  3.上游定位,创新定位,前瞻定位,最大限度地利用社会资本。

  4.资金是网络公司这辆车前进所必须的燃料,但它不是发动机,更不是方向盘。

  5.一个先发的,格局比较大的,具有核心竞争力的战略是网络公司成功的必要条件。

  6.创新力是网络公司成功的发动机。

  7.一个创新的商业模式是公司成功的必要条件。

  8.三年是判断一个公司能否成功的最低时限。

  用关键词简单地说就是人,制度,创新,资源和时间。还可以说出几条游戏规则,但比较而言,都不那么战略,或者属于战术,或者属于经验。例如,开始做的时候不要贪大求洋,要从小而精起步;要有韧性和耐力;要善于学习;等等。

  中国足球过去30年的路程证明了没有好的游戏规则是必然失败的,无论有多少钱,多少优秀球员,多少市场潜力。首先,足协,职业联赛和基础培育之间的关系没搞对,足协垄断了太多权力和资源,俱乐部无论输赢都无利可图,所以就乱来,而青少年培养因为没油水就没人关心。所以,二三十年下来,不仅没能走向世界,现在已经沦落到在亚洲也见谁输谁的地步。其次,从上到下急功近利,营私舞弊,不尊重游戏规则,这项运动中所包含的体育精神和人文寄托早已荡然无存。第三,不善于学习,甚至不敢于学习,外国教练越请越便宜,现在干脆不请了。关起门来自吹自擂,关门分赃,最终毁了整个市场价值。这里面的教训很值得我们网络业警惕。

  我这里说的游戏规则,主要是指做网络的,特别是有志于做网络业主流和主力军的,至于用网络的就无所谓了,只要把线下资源利用好,网络不是关键和核心。介乎做网络的和用网络的之间还有一批公司,既没有线下资源,也没有勇气认真做网络平台,只想做个小产品,快快地赚点钱,我想也没必要去琢磨什么网络业的游戏规则。本来就没前途,何必自我折磨。真正想把公司做好做大的业内不会超过100家,不管是否同意我的看法,都值得在游戏规则层面多思考,多实践,有个理想去追求总比没有方向的乱摸强。区别一个公司在业内算游击队还是正规军首先不是看它是否赚了钱,不是看规模大小,也不是看做什么服务,而是看它是否有好的游戏规则,是否创新,是否有长远目标。从游击队整编成正规军不是不可以,但代价很高,成功率很低,不如从一开始就按正规军的标准要求自己,逐步积累资源和经验,经过三五年的努力真正成为正规军。

2009-05-18

      体育比赛分两种,一种是定时的,例如足球,到90分钟就结束。如果不分胜负,或者再打30分钟,或者直接点球。还有一种是不定时的,例如排球,五局三胜,有本事三局拿下,40分钟就完事。如果旗鼓相当,也许要打3小时。要是把网络业创业竞争也看作是一种比赛,那这比赛是以年为时间单位的不定时淘汰晋级制。

   第一年的目标是做个创新的好产品,标准是别人没做过或者别人做过但你明显地比别人做的好。在今天的网络服务水平上,我认为做个称得上好的东西至少需要1000人/年,起点是争取100人/年做出个好框架,好方向,好门槛。以所谓大型网络游戏为例,从我个人的经验和得到的数据看,世界水平的好东西至少1000人/年,中国水平的好东西至少200-300人/年,勉强算得上是个东西,能够拿到市场上混混看的至少要100人/年(成功率不会高于10%)。再以网络财经服务为例,以我个人的经验和目前国内市场的成熟度看,世界水平的好东西至少1000人/年, 中国水平的好东西至少400-600人/年,勉强算得上是个东西,能够拿到市场上混混看的也至少要100人/年(当然成功率为0)。一个好平台,好服务体系未必一切都要自己开发,可以到市场上买些现成的东西来组装,但无论如何,折算成人员和时间的总投入也不会少多少,无非是用钱换时间而已。如果没有创新能力或相应资源支持,那做出个好产品的时间就不是一年而是若干年了。

 

   第二年的目标是做个不错的用户推广,标准是最高10万人同时在线(百万独立IP/天)。按一般经验,最高同时在线人数乘以10到14倍就是一天的独立用户数(变化在于用户在线时长),再乘以5倍就是注册人数(如果定时删除6个月以上没激活过的死用户的话)。当然这里说的是以上亿潜在用户为目标用户群的主流网络服务,如果是以千万,百万甚至十万为目标用户群的网络服务,标准可以相应降低。主流的网络服务只有到达百万用户/天的水平,才值得认真做收入,否则成本收益率不会高,收入规模也不会大,打平有余更是谈不上。

   第三年的目标是创造和完善整个商业模式,标准是争取公司赢利或者确立收入增长趋势,公司进入良性成长阶段。08年中国网民总数达到3亿,网络业总收入达到700亿左右,09年可以预期4亿网民和千亿收入的总规模。在这样的市场环境下,按说一个公司从零起步通过三年的努力达到百万用户/天,公司走向规模化可持续的收入增长期应该不是什么了不得的挑战。但现实数据告诉我们,对绝大多数网络公司来说,这是不可能完成的任务(Mission Impossible)。从访问人数看,中国几千万个网站中每天有百万以上用户访问的应该不到50个,收入过亿的公司应该也不到100个。没有达到这个及格线水平的公司中有不少已经做了不止三年,做了5-6年,7-8年,10来年的公司大有人在。

   我把网络公司的头三年称为企业萌芽期,第二个三年是成长期,第三个三年是成熟期,第四个三年就不一定了,有的进入衰退期,有的进入更年期,看各人的造化。三年是个平均数,是个完整的轮回,是到目前为止的网络业发展史证明过的,是企业发展的常态。现在的问题是有不少公司试图缩短这个周期,希望短平快。这是反常,古语说反常者为妖,没什么好结果。三步并作两步,用心良苦,但跌跤的可能性更大。

    三年分成三个主题是为了说明问题的方便,不是说产品,推广,营收是截然分开的。一个好产品肯定一年做不出来,最多开个好头,然后再经过多年努力修改完善。推广也不是一年之功,营收更是无期徒刑。但是,三者的逻辑一定是先有好产品,再有多用户,才有健康的营收。能把这个逻辑完整走完,走的有质量,三年是必须的,至少的,更大的可能是需要走四年,走五年,因为不是所有公司都具备相应的能力,资源和经验。看看这几年大红大紫的GOOGLE, MYSPACE, FACEBOOK, TWITTER,差不多都是到了第三年才爆发,才进入高速成长期。越好的公司,爆发点越后移,爆发期越长,爆发力越大。越差的公司,爆发点越前移,爆发期越短,爆发力越小。道理在于好公司好在产品创新大,门槛高,投入多,耗时长,差公司差在产品创新小,门槛低,投入少,耗时短。产品决定一切,任何试图用市场所长补产品之短的企图都是徒劳的。在今天的网络服务所达到的水平上,任何投入低于100人/年的产品都不会有什么好前途,只有投入累计达到1000人/年的产品才会有机会领先。如果没有相应的实力,那么三年的周期就会被拉长为五年,十年乃至无限。

   所以,在我看来,网络业游戏规则的第八条是:三年是判断一个公司能否成功的最低时限。

2009-05-12

商业模式大概是在网络业被用的最滥,含义最容易混淆的概念之一。其实何止网络业,如今只要和挣钱有关的事,人们用的最多的词之一就是商业模式。据报载,美国FBI人质谈判专家克伦南参与了许多与索马里海盗有关的案子,很熟悉海盗们的追求。他说:“他们不傻,他们懂生活。。。。。。劫船在海盗眼中是一种成功的商业模式。”看,到底是21世纪了,连海盗这古老行业都可以用商业模式这种时髦词来描述了。

在业内混了一段时候的人都少不了和投资者打交道的经历。一般而言,双方寒暄不到5分钟,还没等创业者把公司介绍的引子说完,投资者就会用咄咄逼人的口气问道:“你们的商业模式是什么?”“广告”(也许是“游戏”,“电子商务”)。“哦。。。”意味深长。这多半是表示失望,因为没什么新鲜的,然后随便敷衍一下就打道回府了,从此再无消息。这也许要怪双方,都把商业模式理解简单了。如果用一个词就可以描述商业模式,那不如干脆就把所有网络公司归结为B2B和B2C两类就完了,最多再加上C2C和B2B2C两个变种,因为这是最高的抽象,天下再没新东西了。广告,游戏,电子商务只是收入来源的分类,远不是对一个公司商业模式的完整描述。

按照WIKI上的说法,所谓商业模式“是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。”一个商业模式要包含九个要素,即价值主张,消费者目标群体,分销渠道,客户关系,价值配置,核心能力,合作伙伴网络,成本结构和收入模型。各种商学院教科书里也充斥着对商业模式繁简不等的定义和说法,没有权威定论。但不管怎么说,只说广告,游戏或者电子商务是不够的,因为只说到这个层次和没说差不多,既不新鲜也不有力。在我看来,无论说多说少,一个网络公司的商业模式至少要回答三个基本问题:1)为什么要做,2)为什么我们能做,3)为什么别人不能做或者没我们做的好。

为什么要做?上等的说法是市场有需求而没有供给,而且这需求是基本的,普遍的,持久的。中等的说法是现有服务没能很好地满足需求,而我们有更好的思路去取而代之。下等的说法是现在什么东西最火,我们也想在这方面努力,分一瓢羹。

为什么能做?上等的说法是说主意是我们自己想出来的,而且还有实现主意所必备的独家经验,能力,资源和准备。中等的说法是说主意是我们自己想出来的,也有一定经验,能力,资源和准备。下等的说法是说虽然主意不是我们想出来的,但我们想照抄或略有改变,经验,能力,资源和准备虽然不足,但如果你投资的话,一切都不在话下。

为什么别人不想做,不会做,不能做?上等的说法是说这主意是创新,别人或者没想到,或者想到了却否定,或者想到了却没能力做。过去我在业内交流的时候开玩笑说,如果你的模式说出来90%的人听不懂,在听的懂的人中90%不同意,那就恭喜你了,至少说明你的主意是新的。中等的说法是有些大公司也有能力做,但这样做是对他们现有模式的否定,所以他们不会去做,或者做的不认真,所以做不好。下等的说法是说我比别人先做了几个月,所以有先发优势。这说法十几年前网络业刚萌芽的时候有点道理,因为大家在同一条起跑线上,做了这个就做不了那个。现在不行了,许多大公司有充分的资源,经验和能力做任何方面的尝试,如果不是大创新和对现有模式的否定,而是一般性的小打小闹,即使你先发两年,也会被别人轻易赶超取代。

如果给上等说法打三分,中等说法打两分,下等说法打一分,那么一个商业模式顶分是九分,底分是三分。能称得上好的商业模式至少也要在七分以上,它值得大投大做,早投早做,而五分以下的就是烂模式了,不值得投入任何精力和资源。从网络业的历史和现状看,能得七分以上的不到百分之一,五分以下的至少百分之九十。所以,很多人就不在商业模式的论证和酝酿上浪费时间了。业界一个流行的说法是,商业模式谁能说的清楚,先干起来再说,所谓摸着石头过河,走一步看一步,可以称之为商业摸式。经过若干年的实践,这套摸式也有了一定规矩。首先是抢旗帜,什么火,什么容易被投资就干什么,无论自己基础如何,能力怎样。其次是赶速度,不管美国那边模式如何艰深复杂,先抄个山寨版再说。最后是拼市场,好歹出个网站,然后就是起哄,有没有前景不管,先弄点人气也行。既然摸式取代了模式,那么结果就是失败的必然取代成功的可能。

我知道不少人不同意我的说法,也有人和我当面辩论过。他们的看法是许多伟大的公司起步的时候没有完整的商业模式,也没有多少经验和资源,所以没必要也没可能在创业阶段就把模式想清楚,说清楚。很多公司是成功之后靠媒体和学院把模式总结出来的。这话也对也不对。对的是指出了一个公司的商业模式有个发展成熟的过程,甚至有可能走弯路,推到重来。不对的是在商业模式问题上的虚无主义态度,似乎只要干起来,吃苦耐劳,精明能干,死路也能走活。我讨论这个问题的出发点是无论在创业的时候经验能力有多大,认识有多深,至少要确保做的东西是创新,然后在创新的大方向上集聚资源,积累经验,培养队伍,完善模式。GOOGLE在开始的时候确实没想到怎么挣钱,而且非常幼稚地希望用一台PC就把全球的网页链接在两周内都下载下来。但是,这个公司以PAGE RANK算法为代表的核心竞争力在第一天就确立了,而且到今天也没变。FACEBOOK开始的时候确实没想到WEB2.0的大局面,只是希望为校园里的大学生创立个社交环境。但是,这个公司的会友交友,并在社交基础上展开全面网络生活的核心理念始终没变,而且由于够抽象,够通用,今天成为全球第一的2.0平台。所以,一个商业模式的好坏不在是不是完整无缺,是不是面面俱到,而在于是不是创新,是不是具备把理想变为现实的基本素质和能力,是不是坚定不移地干到底。起点高低不重要,方向正确更重要。创新开始是否成熟不重要,具备坚持的决心和能力更重要。模式开始是否完善不重要,具备充实完善的决心和能力更重要。楼能盖多高不重要,地基是否坚实更重要。

所以,在我看来,网络业游戏规则的第七条是:一个创新的商业模式是公司成功的必要条件。