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2011-01-18

对一个已经处在运营阶段的企业而言,特别是对业绩成长乏力或处于转型期的企业而言,发动员工和借用外脑帮助出些好主意非常重要。那么,什么才算好主意呢?我想,在评判一个主意的好坏优劣时,至少可以有四条评判标准:好主意必须是新主意;好主意必须针对现有弊病;好主意必须具备可操作性;好主意必须风险可控。这里先讲讲为什么好主意必须是新主意。

好主意必须是新主意,这好像是不成问题的问题。但仔细追究一下,多数被提出者自认为是好主意的主意,其实并不是新主意,至少是缺乏新意。美国芝加哥大学社会学系的伯特教授在他的“好主意的社会起源”一文中举了一些例子。在他研究一个大型IT公司的供应链管理部门时,让600多位经理人员给部门出些好主意,然后让两位高管打分(5分为满分)。其中一个得到4.5分的主意是:“我们应该在外包业务领域训练和培养相关人员以管理好关键的承包商。我们需要研发一个外包业务标准流程和相关培训课程,并在公司所有的地区外包分部实施。我们同时需要具备充足的有丰富经验的外包业务人员来支持实施这一流程和课程的部门,这样才能合格地管理整个外包业务。”另一个只得1分的主意是:“如果你花很大力气培训员工以整合整个流程,那无论在哪个地区的供应链部门都要继续使用这个流程。而现在我们似乎在花很大气力搞培训,但到了地区分部并不要求实施这一流程。供应链管理部门有许多很好的流程,但在员工培训阶段结束后就消失了,或者在不同地区对流程实施的要求不一。我们必须和合作伙伴们共同努力以保证流程的实施。在那些缺乏培训的地方,我们必须花些时间培训地方上的同事,这样对公司的长期利益有好处。”

两位出主意的经理谈的对象都是外包业务的管理流程问题,都对现状不满意。但两人的主意在本质上是不同的。得高分的人彻底否定了现有流程和实施状况,主张另起炉灶。得低分的人则肯定了现有流程,认为需要改进的只是培训和实施的工作。前者是创新,后者是优化。前者的主意是新主意,后者则是老生常谈。

能否提出新主意,很大程度上取决于一个人的视野和判断。如果你充分了解你所在产业的现状和发展趋势,密切追踪产业领军公司的动向,就有可能对自己公司的问题看的更清楚些,判断更准确些。反之,则是坐井观天,思维短路,判断失误。所谓新主意未必一定是前无古人,后无来者的绝妙主意。有些其他产业,其他公司,甚至其他部门行之有效的办法完全可以经过消化介绍到自己部门中来。这些办法对自己部门来说就是新主意。

以今天正在如火如荼进行着的微博大战来说,各个公司拼的应该是谁能想出新主意。新浪的主意是强调微博的媒体属性加名人推广,事实上已经先发优势明显,遥遥领先群雄。作为追赶者和竞争对手的腾讯和搜狐,我没看到任何新主意在起作用。腾讯用的是人海战术,把自己QQ服务上积累的人气平移到微博平台上,动辄就给你配发若干万的粉丝,试图利用人们的虚荣心笼住用户。搜狐用的是钱海战术,号称发展微博用户花钱不封顶。结果是腾讯微博上用户粉丝多,评论和转发少,体现不出微博的效力。搜狐零零碎碎地忽悠了些名人,但完全不成规模,成了东施效颦。问题的实质在于腾讯和搜狐内部缺少产生新主意的机制,却不乏虚张声势,傻拼力气的笨主意生产环境。若想后发制人,在我看来只能靠产品上的错位竞争,在功能和用户体验上与新浪微博明显不同。一味采用疯狂拉人的战术,除了对少数微博控有效外,应该没什么作用。

伯特教授经过分析发现,那些能够提出好主意的人在产生主意的过程中,更多地和部门以外的人讨论问题,获取外部信息,多角度地考虑本部门工作。而那些提不出好主意的人则更倾向于和本部门的人讨论问题,在较为封闭的环境中思考本部门工作。对此,伯特提出了四条具体建议,以改进主意产生的过程:1)部门之间(或与外部专家之间)将各自的目标和现状的局限性相互交流和相互理解;2)相互介绍各自的最佳实践以及这些实践所需的环境条件;3)分析彼此之间的异同,排除不相干的因素;4)吸收别人的优点,在此基础上想出新主意。总之,新主意未必能成为好主意,但好主意一定是新主意。

2011-01-05

经常有些网络公司的领导或是业内年轻人向我抱怨,说创新真难,首先难在想不出好主意或者听不到好主意。问他们什么原因,回答五花八门,或者说员工素质低只会抄袭,或者说经营压力大所以没时间思考和学习,或者说中国社会环境不适合创新,不接受好主意。

胡泳教授翻译了一本美国的书,取名《未来是湿的》。书中第九章的一节介绍了一篇在美国社会学界和商学界很出名的论文,如果这些朋友有机会读读也许会找到一些比较更靠谱的解释。这篇2004年发表的文章名字是“好主意的社会起源”(The Social Origins of Good Ideas),作者是芝加哥大学社会学系和商学院共聘的讲座教授伯特(Ronald Burt)。二十多年前我当学生的时候,伯特是我学习社会网络分析四年的导师。所以,他的理论和方法论我非常熟悉,这篇论文的套路也不陌生。伯特的文章不好读,他爱写复杂的长句和使用冷僻的怪词,而他最擅长的社会网络分析的统计学方法更是让没有受过科班训练的人读起来不知所云。我试着用街头语言把他的观点和发现总结一下,供苦于找不到好主意的业内朋友参考。

伯特教授经常被一些美国大企业请去做咨询顾问工作,我当学生时就跟着他给苹果和IBM做过企业内社会网络分析的项目。2001年,一家闻名全球的美国IT公司换了管理层,想搞管理改革,请伯特教授去研究一下为什么公司的创新力下降,好主意不多。他选了一个相对与其他部门隔绝的供应链管理部门作为研究对象,以便研究环境相对单纯些。伯特请四百多名经理各自提出改进业务的主意,然后请新管理层的两位领导分别给这些主意从一(最差)到五(最好)打分。他同时也请经理们报告经常与什么人讨论业务问题,以此获取了这些经理们的直接讨论网络(discussion network)的数据。

经过复杂的统计分析,伯特发现如果一位经理的讨论网络中只包括本部门的人,这个部门中人人都经常互相直接讨论业务,那么这位经理出的主意基本上毫无价值,被两位打分的领导直接扔进字纸篓,连得一分的资格都没有。理由是这些主意过于拘泥于本部门业务细节的改进和维护,对公司的整体战略转型毫无贡献。但如果一位经理的讨论网络中包括本部门以外的人,那么这位经理提出好主意的概率就比较高。

这一发现符合社会学的一些理论和伯特本人的观点。根据结构社会学的理论假设,人们通常喜欢与和自己相类似的人来往,形成社会群体,也就是所谓同质偏好(in-group preference)。这和中国俗语中“人以类聚,物以群分”的意思差不多。这样,一个群体(例如部门,公司,机构,朋友圈)内部的同质性就会高过群体外部,也高过群体之间。于是群体内部就会自然产生趋同化的群体压力,排斥任何外来的异端邪说,产生所谓“回声堂效应”,也就是你呼我应,我呼你应,相互加强。大家心往一处想,劲往一处使,熟门熟路老一套。人人的长处和短处差不多。你会的我也会,你不懂的我也不懂。你没有新主意,我也是没异心。长此以往,这个群体当然就会创新力下降,出不了能够改变现状的好主意。一堆这样的群体凑在一起,个个向心力很强,彼此之间不沟通,不来往。这就导致信息流通上的断层和组织结构上的缝隙。伯特把这种断层和缝隙命名为“结构洞”(Structural Hole),还专门为此写过一本书。如果哪一位经理有意无意间把部门外的人作为自己讨论网络的一员,那他就为不同群体间的交流和沟通搭起了一座桥梁。兼听则明,偏听则暗。这位经理就成了信息中介和主意掮客,由于身处结构洞,就拥有了某种社会资本,成为与众不同的佼佼者。所以,有意识地寻找一个组织体系内的结构洞,主动担任信息中介和主意掮客的角色,是一个人事业发展的重要一步。

伯特强调,能否想出好主意与人的智商关系不大:“那些人际关系跨越结构洞的人能够较早接触到多种多样甚至时常相互矛盾的信息和判断,这使得他们在产生好主意方面比他人竞争优势明显。与外部群体相连接的人之所以能够提出有价值的主意,似乎他们拥有创造性天赋。不过这种创造力并非源于深不可测的智能,而是更接近于进出口业务的性质。一个群体中的普通主意对于另一个群体而言,可能是一个创意无限的洞见。”

能否想出好主意肯定不能靠找到结构洞,增加社会资本这一条道理,但这一条道理的确在现实中往往被忽略。同美国相比,中国网络界公司,特别是相对成功的公司在寻求持续发展和战略转型方面,主要依靠的还是“回声堂效应”。某位创始人一开口,底下一片拥护声,可干的只有认真学习,坚决落实的事了。美国高科技公司大量聘用外部顾问,出资开研讨会,同时很重视收购兼并。它们也许理论上不懂什么结构洞的说法,但实际上是在增加新主意,新想法和新思路的来源,打破已经板结和僵死了的内部结构。这对急于获得具有颠覆性,革命性的创新力的公司尤其重要。要想得到好主意,首先要创造好主意产生的土壤,使得好主意具备良好的社会起源。这一点对中国网络业的公司尤其值得思考。