极而言之，如果全世界网民的网络行为记录都能紧密整合在一起，那当然称得起大数据这个名称。反之，如果只有一个网民的一条孤零零网络记录，那当然撑不起大数据这个概念。问题在于如何在这两个极端之间，找到一个划分大数据与否的区分点，或者找到一组指标，能够具体衡量数据量从量变到质变的相对标准。这无论在学术研究上或是在商业实战上都很重要。试想若是某个公司自认为自己网络服务产生的数据量很大，觉得可以自称大数据公司了。于是说服董事会和投资者加大这方面的投入，购买大批专用设备和第三方专业服务，组建这方面的团队。经过一段时间的实践，发现投入产出不成比例，建立在大数据基础上的商业模式和产品服务研发不能得到理想的回报，那岂不是个悲剧?

以我的观察和实践经验，网络业中一个公司是否称得起拥有大数据至少要从三个维度考量：

数据规模—-所谓大数据最基本的要求当然是数据规模大，但很难给出一个绝对的数字标准来确定大小，而只能用一些模糊的感觉来相对比较。例如，一个公司在年度预算中有了专门的，显著的数据存储和分析预算(例如，总预算的3-5%)，有了独立的数据处理和分析部门，有了比较完整的数据存储，安全和保密政策与管理流程，有了高度依赖数据分析结果的商业模式，那么，可以说这个公司面临着利用大数据的机会或挑战了。

数据结构—-数据量只是反映数据性质的一个指标，也许还不是最重要的指标。一天产生一百万个T数据的公司也许算不上大数据公司，而另一个一天只产生一万个T数据的公司也许反而是个大数据公司，其奥妙在于数据结构的复杂性。例如，A公司拥有一亿用户，但用户在A公司网站上只干一件事或一类事，比如获取新闻资讯，买买东西，或者玩玩游戏。那么由此产生的数据量虽然不小，但结构简单，重复性高，分析起来很容易，无非就是根据用户背景和使用习惯分分组，归归类，简单数据挖掘基本功足够，扯什么大数据就有点故弄玄虚了。B公司只有一千万用户，却是个开放平台，用户在此可以干互联网能够支持的所有事情，网络行为又可分为个人，群体，组织等层次，那么这个数据的结构就够复杂，能够支持深度挖掘和复杂建模，因而就可以算作大数据。

数据关联度—-网络业一个常见现象就是随着数据量的增加，用户行为所产生的数据间的关系越来越不清晰，越来越难以捉摸，越来越相互孤立，也就是所谓的数据碎片化。这种碎片化主要来自两个方面：一是网站结构碎片化，逻辑混乱化，各种产品与服务之间相互孤立化，因而导致数据之间关系断裂，关联度很低。例如，明明是同一个用户在一个网站上使用了十种不同的产品和服务，但由于其中五种无需注册使用，其他五种又需要分别注册使用，结果这十种网络行为的数据无法整合在一起，或者需要通过种种技术手段和工具进行高成本的数据整合，以至于入不敷出。这也就减少了数据的含金量，降低了数据的可挖掘度，使得无论数据量如何大，结构如何复杂，也形成不了大数据。反之，如果一个WEB2.0时代的开放平台，架构清晰，逻辑分明，用户与用户，用户与用户行为，行为与行为之间都具有确定的关联性，那么这样的数据就具有极高的含金量，极高的分析挖掘价值，也就可以形成大数据。

所以，简而言之，大数据与否取决于数据规模，结构复杂性和关联性，简单地说某个公司的数据量大并不等于说这个公司具备拥有和利用大数据的前景。例如，直到google+诞生前，谷歌就不能声称自己是个大数据公司，因为它的海量搜索数据虽然规模庞大，但结构简单。尽管听说它的搜索算法已经囊括了六万多个变量，成千上万的数学和统计学模型，上千的博士和工程师参与分析，但在数据挖掘深度，搜索结果个人化，搜索结果与广告之间的相关度上进展有限，只有改良，没有突破。更严重的是，谷歌数百个产品和服务之间相互关联度极低，各干各的，无数数据库互不相干。各个部门之间以邻为壑，互不配合，更不整合。所以，面对以FACEBOOK和苹果为代表的WEB2.0时代以及由此产生的大数据战略机会，谷歌若干年来束手无策，只能靠不断扩展产品线对付。如果直到两年前谷歌还算不上大数据公司，那些自认为自己有点数据，或者会点加减乘除，或者以为掌握一些基本的数据库技术和KNOWHOW就可以招摇过市，到网络业和资本界呼风唤雨，是不是有点不知深浅，过于幼稚了呢?

小扎推出这个定律是对WEB2.0时代网络用户行为产生的共享数据量变化的总结，其中当然也含有商业目的和对信息产业前辈的模仿因素。如果这个定律成立，那么FACEBOOK的前景不可限量。即使是按照公司目前简单的基于访问流量的广告商业模式，FACEBOOK的年收入也可以水涨船高，永无止境。如果对现有商业模式加以改良优化，再不断推出新的营收方式，那公司未来每年的收入的增长还会长期保持高增长。小扎用这个简明易懂的定律做公关，用来忽悠投资者和合作伙伴，是个非常聪明的方法。这显然受到了享誉信息产业界多年的梅特卡夫定律的启发，这条定律说网络的价值等于网络节点数的平方，网络的价值与联网的用户数的平方成正比，即网络的价值V=K×N2，其中K为价值系数，N为用户数量。

扎克伯格定律真的成立吗?如果成立的话该如何理解呢?如果从个人用户简单直观的体验看这个定律不可能成立。一天只有24小时，每人上网的时间是有限的。如果10年后他的网络行为所贡献的数据量是今天的一千多倍(2的10次方)，20年后是今天的一百万倍，一个人怎么可能在有限时间里面对如此庞大的数据量?不能想象一个人十年后阅读的新闻资讯量是今天的千倍，或者二十年后一个人逛网上商城或玩网络游戏的时间是今天的一百万倍。同理，如果从运营传统网站的公司角度看，它们所能产生和使用的数据量最多只能按算数级数增长，和扎克伯格定律一点关系也没有，不可能用来忽悠投资者。

扎克伯格定律只能在诸如FACEBOOK这样的网站里成立，也就是只适用于以个人用户为中心，通过人际关系进行信息互动与传播的WEB2.0架构下的网络服务系统之中。举例言之：按照社会学研究的结果，人们平均而言最多可以有效维持145个社会关系，也就是说FACEBOOK上9亿用户每人可以拥有的朋友数量最多也就是平均145个。如果一个用户和他的朋友们今天只在那里说一句话或有一个动作，那么他会从朋友处得到145条共享信息，同时他自己生产的那条信息被传播给了145人。如果这个用户和他的朋友们明天在那里说十句话或做十个动作，那么他会从朋友处得到1450条信息，而网站中所产生的共享信息量则是145的10次方。换句话说，每个用户的网络行为如果是算数级增长，那用户间的传播，互动，和共享信息则是几何级增长。同传统网站相比较，例如在一个门户网站上，一个用户看一条新闻只得到一条行为记录，多看十条新闻也只多得到十条记录，数据量并不会产生几何级增长的效应，扎克伯格定律失效了。

FACEBOOK的经验数据是说每年共享数据翻一番，其实理论上共享数据的增长应该翻许多番。所以，这条定律并不是一条精确的数学定律，而只是对一种趋势的统计学意义上的描述。不同网站在不同历史时期和不同运营水平上，共享数据的增长幅度也许会不一样。但是，大趋势是不会错的，这条定律会在相当长时期内有效。历史上著名的摩尔定律提出于1967年，但在45年后的今天仍然有效。

回想起上世纪80年代在美国学习社会网络分析时，最大的痛苦不在理论的把握，也不在统计模型的研讨或计算机编程，而在于无处获得大规模的，系统的，完整的，动态的社会网络数据。无奈之下只能采用计算机模拟或者用些局部的简单数据作为分析研究的基础，所以多年来它只是一个小圈子里的自娱自乐的东西，发展不快，影响不大。直到最近几年，确切地说直到FACEBOOK诞生，社会网络分析这门学问在相当大程度上和经济学理论或物理学理论一样，考验的是思维能力，而不是实证水平。正如二战后计算机的诞生促进了大学中计算机科学这个学科的独立产生和蓬勃发展一样，互联网上基于社会网络机制的服务的发展也许会促进作为社会学一部分的社会网络分析的勃兴。没准在不久的将来使社会学从社会哲学和经验社会研究中挣脱出来，成为像经济学一样的科学学科，让诺贝尔奖增添一个社会科学奖项。

小友何娟将过去几年有关电信业的调查报道整理成书。虽然对书中大部分故事都早有了解，对其中有些事还有些近距离观察和切身体验，但以何娟特有的激情与细腻，将各种相关或表面上不相关的事情娓娓道来，还是给人以震撼感。有心人自会从中引发一些思考。

一。

直到80年代初，电话仍然是身份的象征。北京城里除个别单位和个别职业者外，家里能安装电话的都是局级以上干部。随着改革的深入，身份让位给金钱，能够付得起三五千元初装费和昂贵的通话费的人都可以有家庭电话了。这对家有一机(或数机)，人手一机的今天来说是个遥远的过去。

旺盛的社会需求，不断下降的设备运营成本和不断上升的人民生活水平以及新兴互联网通讯方式的兴起，应该是中国电信业从百行百业中脱颖而出，率先进行全面改革，与国际接轨，取得惊人的飞跃与丰厚的收益的三个重要环境因素。无论是政企分离，一而再，再而三的企业重组，还是以极高的速度跨越模拟通讯体系，几乎与世界同步进入数据通讯时代，都应该算作中国改革开放大潮中值得电信业自豪的业绩。中国的经济发展，社会进步，走向世界不可能没有电信业现代化的有力支撑。

二。

同社会的其他方面一样，电信业的改革开放成了半拉子工程，许多已做的事没做完，许多该做的事没有做，许多做了的事有所倒退。尽管电信业从一家独大变为三分天下，但本质上仍然没变，还是国有央企，垄断经营。所谓市场竞争无非是一个偏心娘的眷顾下的三兄弟争食，没有民资外资的生存发展的空间，甚至也没有其他体系的国资央企的介入机会。电信业的企业经营管理依然离现代企业制度相距甚远，是一个忽而讲政治，忽而讲市场，忽而讲自家利益的混杂体。

不能说电信人没有继续改革的愿望和努力，不能说缺少社会的批评与压力，但从近年的状况看，恐怕很少变为电信业改革创新的真实探索和行动。深层次原因有外在的，大环境与婆婆专政都限制了电信企业的改革力度与自选动作范围;也有内在的，巨大的既得利益与错综复杂的利益关系减弱了电信业图新求变的勇气和快刀斩乱麻的决心。

三。

今天的电信业已经早早失去了二十年前，甚至十年前的优越社会地位和上游产业地位。过去随便干干就赚大钱的日子一去不复返，现在拼命认真干赚钱也不容易。除了移动领域中移动还有些残存的垄断优势，固网和固话早已变成低利润的鸡肋。互联网当然是个巨大的战略机遇，但十几年来电信业始终没找到如何切入的角度和感觉。

和谷歌，腾讯与百度这样的网络公司相比，电信业无论在收入增长速度，利润率乃至市值方面都已经落了下风。和苹果与FACEBOOK这样主导产业走向的网络霸主相比，电信业早已失去了往日的霸主雄风，失去了产业主导权，渐渐沦落为跟随者和配合者。这是全球电信业的普遍现象，中国电信业由于行政垄断，日子还相对好过一些。但是，中国电信业并没有充分利用这一宝贵而短暂的历史机会，大举杀入网络业，与网络公司平等地，互惠地，共同地开创一个崭新天地，反而更加依赖残存的垄断地位，变本加厉地欺负像ISP，网络游戏公司和网络视频公司这样对带宽成本高度敏感的下游企业，至于亿万普通网民更是无缘享受和世界发达国家或地区(例如北美西欧日本台湾香港)和半发达国家(例如罗马尼亚和保加利亚)普遍享有的价廉高速的网络服务。

四。

中国电信业处于内外交困的境地。一方面，外有众多的权力寻租者和利益掠夺者强横野蛮的进攻;另一方面，官办企业与大企业双重身份带来决策缓慢，效率低下，创新乏力，人事纠葛等一系列病症。以我过去十几年和电信企业打交道的感受，在个人层面，电信干部个个教育背景良好，专业能力突出，视野开阔，理解和接受新生事物的能力不差;在公司层面，地区，部门乃至个人利益干扰决策，使决策难决，创新难行。

十年前，电信业职工收入一枝独秀，招来无数红眼。今天，电信业职工收入还是不错，但最多只能算是中上等了。无论是横比其他国有垄断行业，例如石油业和银行业，还是纵比民营网络业和软件业，都没有什么可骄傲的资本。虽然都是上市公司，其中部分还是海外上市，但电信业职工并没有享受到股权期权等合法激励机制的好处。业绩好，别人说是垄断效应;业绩突出，与个人收益没有明显关系。所以，宁慢勿快，宁稳勿冒，宁打官腔太极拳勿搞个人责任制，这一套官场哲学仍然是号称早已企业化市场化的电信企业的招牌特色。

五。

企业的扭曲机制必然导致个人的扭曲行为。本书报道的若干贪腐大案以及坊间流传的种种故事都揭示出国有垄断企业必然存在以权谋私，权力寻租，利益交换和假公济私等等丑恶现象，而且不可能只是个例。诸如思想教育，道德宣教，严刑酷法，集体决策，盯人监管等等方式，无非是一些治标不治本，遮人耳目乃至越反越贪的无效或者微效措施。

采购，工程和外包是电信业产生腐败的沃土，无论哪一级干部，只要权力在手，做起手脚来必然防不胜防。对外合作中的乱点鸳鸯谱是电信业最为人诟病的贪腐手段，每个电信企业外围都聚拢着一大帮利益相关公司。不思进取，小富则安，地方割据，阻碍创新，这些也许多数人不会看作是贪腐行为的现象，其实是更为普遍，危害更大的挥霍国有资产，迟滞社会进步的另类腐败。

六。

企业中的腐败行为即使是采用最先进最现代的企业机制与企业管理也很难完全避免的。但是，像中国电信业这样大面积，长时间，高案值的贪腐现象，完全可以通过进一步的实质性改革将其控制在最低水平上。

网络业有许多成功的经验可以供电信业借鉴。首先，要通过一系列现代企业机制统一权责利关系，不能又要马儿跑，又要马儿不吃草。其次通过透明化，规范化和权力制衡方法，引进社会监督，行业监督和用户监督。第三是平衡供需双方的关系，让博弈有章可循，尽可能消除灰色，模糊，混乱的博弈空间。谷歌的ADSENSE平台，苹果的APP STORE平台和FACEBOOK的开放平台都是可以学习借鉴的样板。

何娟以一介弱女子之力，敢碰电信业贪腐内幕这样的敏感题材并能有所成就，除了个人价值观，敬业精神和专业能力外，财新公司的历史传承和使命感也给她大施拳脚提供了可靠坚实的平台。其实，媒体业内也有不少面对丑恶随波逐流，甚至同流合污的事情。可见，即使在同样大环境下，每个公司，每个个人可以做出完全不同的事情。中国的改革开放事业正处在一个紧要关头，不进则退，不兴则衰。希望本书的读者们能从本书一个个具体故事中得出些积极正面的思考与收获，投身到推动改革开放的事业之中，同时得到个人价值的实现。

按照维基百科上的定义，所谓“大数据”(big data)在当今的互联网业指的是这样一种现象：一个网络公司日常运营所生成和积累用户网络行为数据“增长如此之快，以至于难以使用现有的数据库管理工具来驾驭，困难存在于数据的获取，存储，搜索，共享，分析和可视化等方面。”这些数据量是如此之大，已经不是以我们所熟知的多少G和多少T为单位来衡量，而是以P(1000个T)，E(一百万个T)或Z(10亿个T)为计量单位，所以称之为大数据。

大数据现象在物理学，生物学，环境生态学，自动控制等科学领域和军事，通讯，金融等行业已经存在有些时日了，在互联网业出现却是近年来才逐渐引人注目的。这可以归结为三个基本原因。第一，网络用户的高速增长和用户平均网络使用时间的不断延长，这使得用户网络行为数据大增;第二，网络服务从单一的文字形式走向图片，语音和影像等多媒体形式，导致数据量大增;第三，网络终端由过去的单一台式机变为台式机，平板电脑，书刊阅读器，手机和电视等多终端，大大扩充了网络服务的内容与范围，大大提高了用户对互联网的依赖度，也就大大增加了数据量。

大数据的出现既为网络业带来了机遇也带来了挑战。从潜在的机会看，数据量的增加为网络公司提供了精确把握用户群体和个体网络行为模式的基础，如果能够充分利用，就可以探索个人化，个性化，精确化和智能化地进行广告推送和服务推广服务，创立比现有广告和产品推广形式性价比高数倍甚至数十倍的全新商业模式。同时，网络公司也可以通过对大数据的把握，寻找更多更好地增加用户粘性，开发新产品和新服务，降低运营成本的方法和途径。从现实的挑战看，主要集中在以下三个方面。

首先，大数据挑战着网络公司的战略决策能力。数据量的急剧增长不仅要求在带宽和存储设备等基础设施方面要增加大量投入，而且使网络公司处于进退两难的境地。如果采取无所作为，固守原状的鸵鸟政策，那就可能失去未来发展的机会，失去业内竞争的本钱，早晚会被产业淘汰或者居于下游;如果与时俱进，转型适应大数据时代的到来，那就需要对公司的现有产品和运营体系进行全面的改造，例如网站架构的重建;产品的通用化，标准化，模块化;商业模式的创新;等等。这对绝大多数网络公司而言，既要维持现有业务，保持业绩的稳定和增长，又要加大投入，迅速转型，是个进退维谷的两难处境。

其次，大数据挑战着网络公司的技术开发和数据处理能力。大数据的出现以及潜在的商业价值不仅要求网络公司使用专门的数据库技术和专用的数据存储设备，而且更要求专门的数据分析方法和使用体系。目前业内流行的一般数据挖掘方法和通用商业数据库无法满足大数据时代的挑战。而且，网络公司需要大量高端专业人才，这不仅指一般的程序员和数据库工程师，而且指天体物理学家，生态学家，数学和统计学家，社会网络学家，社会行为心理学家，等等。对海量数据的分析不能仅仅局限在一般数据规律和模型的把握水平上，而且要有理论思维和全面把握的综合深入能力。

第三，大数据挑战着网络公司的组织和运营能力。一般中小网络公司都没有专门的数据管理和分析专家，即使是大型网络公司中，数据管理和分析部门也处于分散，被动，辅助的地位，是公司的龙尾而不是龙头。大数据时代的数据分析基本单位是个人用户，寻找的是个人的全面，完整，动态，实时的网络行为模式以及在此基础上归纳出来的群体行为模式，而不是过去那种基于单个产品，服务，频道的碎片式静态统计分析。所以，对大数据的整体把握是网络公司产品开发，运营设置，商业模式的基础和出发点，是龙头而不是龙尾。这就需要对现有公司架构，组织体系，资源配置和权力结构进行重组，让数据管理与分析部门处于公司整体的上游位置。重组成功的标志之一就是公司设立首席数据官(Chief Data Officer, CDO)的职位，与CEO, COO, CFO, CTO等一道组成公司核心决策层。

大数据是整个WEB2.0革命的重要组成部分，世界网络业的领军公司，例如GOOGLE，FACEBOOK，苹果和亚马逊已经处于先发的位置上。中国网络业中哪家公司能急起直追，谁就是先行者，否则，只能扮演受害者的角色。

从今天的角度回顾谷歌的战略转型之路，可谓漫长而曲折。大致在05-09的五年间，谷歌一方面意识到WEB2.0革命的到来，收购了YOUTUBE，BLOGGER等网站，开发了一批具有WEB2.0特征的产品和服务，一方面仍然坚持以搜索为核心的网络服务基础架构和商业模式，拒绝全面和深度的转型。这可以看作是谷歌转型的准备期和热身期。随着作为WEB2.0模式代表的FACEBOOK高速崛起和以苹果为代表的多终端网络服务的兴起，谷歌终于意识到对原有模式的小修小补和胡乱拉长产品线的玩法无法长期有效地应对新时代的变化，从2010年开始进行实质性的战略转型，其标志是CEO的更换，组织架构的调整，产品线的压缩，安卓操作系统的推广和对GOOGLE+的大力开发与推广。这可以看作是谷歌转型的第一阶段。

谷歌转型第一阶段尽管成绩不俗，但对比作为全球市值第一的苹果和即将高调上市的FACEBOOK对产业带来的巨大冲击力，谷歌的努力仍嫌不足，无法真正扭转被动挨打的局面。迄今为止，GOOGLE+在谷歌服务架构中仍然只是一种社交服务，貌似平台实际是一种应用，这从FACEBOOK用户平均每月使用7小时，而GOOGLE+用户只有3分钟即可看出，它只是在原有服务体系上多设了个路卡，对用户而言没多少实际用途。

这次打通和统一六十多个产品和服务的用户数据库的决定说明谷歌决策层充分意识到了假转型和半转型不解决问题，只有义无反顾地一杆子捅到底，彻底改造和重建旧有的产品架构和商业模式才有在新一轮竞争中取胜的可能。打通用户数据库意味着从过去的以产品为中心向为以用户为中心转型的方向上迈出了实质性的一步。这不仅可以使谷歌更全面更深入和更精准地把握用户的网络行为模式，为增加广告投放精准度提供了数据基础，而且将GOOGLE+和其他产品做出了平台与应用的初步区分，为服务架构的彻底转型做好了准备。

谷歌转型的第二阶段才刚开始，可以想象接下去顺理成章的几步会如何走。第一步，将GOOGLE+与目前的谷歌搜索首页合二为一，在依然突出搜索主服务的前提下将谷歌变成一个WEB2.0平台，象FACEBOOK和苹果一样需要注册使用(同时保留现有传统匿名搜索首页一段过渡时间)。取消GOOGLE+品牌，GOOGLE足已，何必画蛇添足地+一下?第二步，将GMAIL，GTALK，BLOGGER，YOUTUBE等网络基础功能服务整合为平台的有机组成部分，成为与FACEBOOK并立且各具特色的强大平台。然后将平台真正向第三方开放，同时把其余60多种产品和服务统统纳入开放平台让用户自主选择使用。第三步，将自家的操作系统，浏览器和软平台紧密结合，通吃多终端，与苹果一决高下。

这相互关联的几步跨度极大，要从根本上改变谷歌创始人引以自豪的单纯搜索服务及其如日中天的广告模式的传统地位，甚至整个公司的战略定位。如果真有危机感和转型决心，也是今后一两年非走不可的几步。如果走成了，谷歌就可以顺利进入转型第三也是最后阶段，即在实现对用户进行个人化，个性化和智能化的服务同时，提升现有商业模式，建立精准广告投放系统，大大提高广告服务的性价比和盈利能力。在第三阶段做好后，谷歌就顺利完成了向WEB2.0的战略转型，可以在相当长时期(例如10年左右)保持旺盛的成长性和竞争力，与FACEBOOK和苹果一道，继续占据网络业领军企业的宝座。

谷歌转型无论对自身还是对整个网络业都是重大挑战，即便强大如苹果，FACEBOOK和微软也会暗自不寒而栗，苦思对策。对中国网络业而言，谷歌转型至少在三方面提出了挑战：第一，谷歌在公司业绩仍然高速成长期就开始全面深入的转型，证明了公司管理层的判断力，风险控制能力和领导能力。主动转型和被迫转型的区别就在于前者成功的概率远高于后者。对照诸如MYSPACE，雅虎以及若干近期退市的网络公司等被迫转型的例子，每个认真的网络公司都应思考如何应对WEB2.0革命所带来的转型挑战。第二，转型是漫长，痛苦，自我否定的过程，惧怕这一过程，搞假转型，半转型，乱转型都没有第二春的成功机会。第三，转型是全面的，深度的，需要思考和想象力的事情，往往伴随着管理层更替，组织架构重整，利益关系调整以及技术和运营上的创新。没有面对内部矛盾和冲突的智慧和勇气，所谓百年老店的梦想就是水中月，雾中花，可望而不可及。

如果按今天的说法，卢斯是个创新成功者。他和一个大学同学，既没钱也没什么工作经验，24岁就想办一本前所未有的杂志。这杂志涵盖所有领域，但每篇文章不得超过400字，目标人群是事业忙碌，有一定文化水平，想知道世界正在发生什么事情的人。经过一年艰苦的筹款，以10万美元起家，两个毫无背景的大学毕业生建造了一个媒体帝国，既有《时代周刊》，《财富》,《生活》和《体育画报》这样一流的杂志，也有广播节目，电影和书籍出版，用今天的话说就是一个全媒体帝国。即使按互联网时代的成功标准比，卢斯的创新度，成功度和对世界的影响力都毫不逊色。

当然，如果今天还有人想学卢斯90年前的路子，也辉煌一番，其结局一定是个悲剧，因为当年的创新早已变成了常识，而整个社会的发展早已另是一番天地了。唯一值得继承的精神是如何让五花八门的内容在质量与风格上一致，高度浓缩，集中在一起，精准锁定目标客户群。说来令人难以置信，《时代周刊》这本自命为为天下人说天下事的杂志，从20年代初期创刊十多年，竟没有设置一个记者职位，外出采访故事，全靠一帮背景相近(常春藤大学毕业生)并被卢斯训练得文风相似的“撰写员”和编辑在其他媒体发出的新闻基础上改编缩写。直到30年代后期，《时代》才逐渐在全国各大城市和世界主要国家设立分支机构和外派记者。其背后的逻辑是：有兴趣，有能力关心国家和世界大事的人都在全力以赴地忙碌于各自的事业，闲暇之余如果有一本杂志能够满足他们基本的资讯需求就足矣，而《时代》就该是这样一本杂志。

在当今的互联网时代，新媒体呼之欲出，而基本的挑战和卢斯那个时代几乎一致：网络上有浩如烟海的信息，如何让用户以简单，快捷，经济的方式获得他们想要的资讯。靠传统媒体把自家内容放到网上不行，因为只是一家之言，一家的内容集成，不可能满足不同群体和个人的不同需求，也难以在万千资讯网站中脱颖而出。靠网络门户方式也不成，无数资讯的堆积降低了信息送达的效率，杨致远离开雅虎就是这一模式衰败的证明。关键词搜索的模式也开始走向衰败，因为这个模式还只是抓住了社会的平均需求和最大人群的品位，无法满足小众或个人的需求，做不到精准和个性化，谷歌上个季度盈利低于预期就是个征兆。

在互联网的WEB2.0时代实现卢斯的梦想的各种尝试正在进行中，可以统称为建设新媒体的尝试。一种模式是以TWITTER为代表的资讯广播网，试图通过用户间单向关注与被关注的关系构成一个传播世界，以及时，大众和自动产生热点为特色。另一种模式是以Tumblr和Pinterest为代表的资讯主题传播网，试图通过人们关注的主题和兴趣点构建资讯传播的网络群落，它们互相分割又互相联系，以精准，深度和互动为特色。最显眼也最成功的是以FACEBOOK为代表的真实人际关系网，以全面深入的社会生活为特色，资讯传播只是其中的一部分，以真实，多维和隐私保护为特色。这种平台可以轻易融合和吸收前两种模式的优点，FACEBOOK已经具备了TWITTER的大部分功能，估计很快会推出类似TUMBLR的服务，而反过来前两种模式就很难过渡到平台级服务上去。FACEBOOK目前没有花很多精力在公共资讯服务方向上，但应该是有最大机会成为主要的新媒体平台。

卢斯的《时代》王国之所以能成功，和他坚定明确的价值取向和促进一个符合他所理想的新世界诞生的不懈努力分不开。无论是在美国的大衰退，新政和战后美国生活方式的形成期间，还是在二战，联合国，中国内战和冷战期间，卢斯及其王国对美国和全世界都留下了深刻而持久的影响和烙印。正在形成的新媒体也是如此，无论各种平台架构如何复杂，技术如何高深，竞争如何激烈，背后其实都体现着各位创立者的价值观和追求目标的异同优劣。这些价值观和目标的博弈集中体现在资讯公开，全面，平等，即时，低成本，惠及全球，尊重个人和反对控制等方面。至于谁能够成为新媒体时代的卢斯，为全球每个人时时刻刻都提供一本符合其需要的个人版本的《时代》，大概还需要三五年时间才可以见出分晓。卢斯的媒体王国已经成为历史，但出版人的社会角色是永远的。

从铁道部购票服务网站制造的悲剧迄今被媒体披露的内情看，至少有三个：不合情理，不合常识，不合产业规律的问题需要探究：

互联网产业发展到今天的水平，大规模集中时间的购票服务早已不是什么高精尖的技术难关，有众多成熟的技术方案，软件系统和运营体系可以借鉴和使用，也有许多知名的专业公司和专业队伍可以合作。但是，12306这个网站的后台体系据报载是由铁道部信息中心和中国铁道科学研究院共同开发，铁道科学研究院电子所负责开发和维护。这几家看上去名头很大，实力雄厚的单位其实并没有什么在网络业内广为人知的产品和业绩，也没有什么值得一提的网络服务运营经验，唯一的共同点就是它们都是铁道系统的嫡系部队。据我所知，国际知名大IT公司，例如IBM，微软和CISCO，在这个领域都有多年的开发经验，产品和队伍。国内领先的互联网公司，例如腾讯，百度和阿里，在电子商务和服务方面都有全面的能力和运营经验。铁道部为什么不采取公开招标的方式，聘请最好的公司以合作的方式来开发运营这一涉及亿万百姓生活，事关社会稳定大局的重大项目呢?这个网站从6月1号就上线服务了，7月发生了动车事故，铁道部把自己送到了风口浪尖上。即使仅从公关的角度看，运营网站的团队也应该抓紧时间，多做压力测试，不断升级系统，以免再次出丑成为舆论话题。在这长达半年的时间里，运营团队在干什么呢?从媒体和有关部门的调查看，不买贵的，不买对的，只买自己人的东西是铁道系统的一贯作风。但从结果看，这样做真为铁道部省钱了吗?肥水不流外人田，结果是废水流进自家田。

售票网站在首页鲜明标注：“12306.cn是中国铁路客户服务中心的唯一网站。截止目前，没有授权其他网站开展类似服务内容，敬请广大用户注意。”这也许是吸取了飞机票网络销售代理体系的经验教训，通过车票唯一发售网站的定位，从源头上防止了任何欺诈钓鱼网站的出现。但是，这也排除了建立分级合作的售票服务体系的机会，加大了网站的负担和一旦网站崩溃，亿万百姓就失去了网络购票的渠道的风险。其实，在现实社会里，历来存在着铁路系统内部人与票贩子勾结，批量买票，高价倒卖的问题。现在实行了实名制，基本上从根本上杜绝了倒票的可能性。那为什么不能在网络上找一些资质好，信用高，规模大的互联网公司合作进行购票服务呢?这样做既分散了风险，又方便了用户，更何况如果公开招标，肯定会有实力雄厚的网络公司愿意减价或免费帮助开发售票系统呢。这种一举数得的好事不做，恐怕还是和铁道系统的惯性思维方式有关。

和动车事故发生后的反应如出一辙，12306网站频频崩溃后，看不到铁道系统主动出来道歉和承担责任，也看不到反思与改革的动作。媒体和网络上倒是有一批人出面为其辩护，例如经验少，用户乱悲情，舆论不宽容等等。这倒应了最近流行的一句俏皮话：乱摸石头不过河。自己经验少不等于业内没人经验多，更不可以以亿万百姓的时间，感情和金钱为自己付学费。百姓回家难关重重，铁路系统年年巨额投资不见效，悲情一下就受不了?铁路系统作为国企，是具有公益性质的公司，舆论当然应该监督批评。

说到底，围绕铁路网络购票问题的风波，都是垄断惹的祸。看看十年前的民航系统，百姓怨气也很大，买票也不容易。但随着多家公司并立，市场竞争加剧，供需基本平衡了，服务多少有提高。十年前银行系统的IT水平也很差，网络服务几乎为零。随着引入国际领先公司的合作，今天的网银服务基本可以和国际接轨。作为最后一个一家独大的国有垄断行业，铁路系统从根本上解决问题的方法就是改革，政企分开，多家竞争，类似服务崩盘这样的事情就会越来越少，春运困局也会解决。

我是韩寒的粉丝，订阅了他的博客，并把所能读到的每篇博客–哪怕只有一个字–转发推荐到微博上。理由很简单，韩寒愿意谈真问题，讲真话，探讨真道理，而且讲的很风趣，很幽默，很犀利。喜欢读韩寒的博客，并不等于完全同意他的每个观点，每个逻辑，每个结论。但是，谁是同意作者的全部才去读它的作品?只要喜欢他的立场，视角和文风就足够了。重要的不是韩寒与自己有什么地方相同，而是有什么不同;不是因为韩寒与自己所见略同而自鸣得意，而是因为韩寒与自己所见不同而引发思考。否则，阅读有什么意义?

韩寒的博客引发了与以往不同的社会反响。除了韩寒数以百万计的粉丝中的主流人群仍然一如既往地理解，欣赏和支持韩寒外，有三个新冒出来的人群显得特别扎眼。一批人认为韩寒的观点错了，至少是比过去退缩了，因而大失所望;一批人本来就认为韩寒肤浅和哗众取宠，这次居然谈论起他没资格谈论的问题，因而大动肝火;一批人过去很反感韩寒，很理解，支持甚至参与对韩寒的打压，这次认为与韩寒有共鸣，因而颇为赞赏。当然，这主要是对韩寒第一篇博客的反应，等三篇都读完，可能这三个人群的反应都相应有所改变。

韩寒博客本身倒没什么值得讨论的，尽管韩寒有一定的社会影响力，但说到底这三篇博客就是一个普通公民此时此地对革命，民主和自由的话题的朴素感觉而已。引经据典地去吊书袋反而有些滑稽了。这几篇小文及其反响倒是有三点让我有些想入非非。

首先，以韩寒的敏感身份讨论如此敏感的问题而能够发表，是否意味着中国社会已经进步到百姓可以开诚布公地讨论这些问题的时候了?中国社会的结构弹性和强度是否已经能够容忍百家争鸣，众说纷纭，求同存异，平等公开地共同探讨国家的未来?是否能够通过这样的讨论，逐渐就国家未来的改革重点，路径和代价形成大致的社会共识?如果是，则国家幸甚，百姓幸甚。

其次，过去像革命，民主和自由这类话题一贯局限在政治圈，学术圈和媒体圈，现在是否开始转变为全社会的话题?中国社会一定会日益走向民主，走向现代化，这是上上下下早就形成的共识，争议在于定义，路径，时机和代价。普通百姓也许未必能像有些专家学者那样就此问题讲的头头是道，但是每个人有自己的理解和版本应该不是坏事。如果亿万百姓都开始关注切身利益的争取与维护，争取基本权利的实现与保障，那中国未来的民主一定是牢固可靠的。

最后，作为网络业中人，很高兴地看到互联网成为讨论重大社会议题的渠道和平台。如果社会的方方面面都能善意理解和容忍支持这样的探讨，那么中国的民主之路和现代化的实现也许不必像前互联网时代的许多国家一样，花比较长的时间和比较高的代价才得以实现。

韩寒的一组博客引发社会舆论的兴趣和参与，这是好事。同意他也罢，反对他也罢，部分同意部分反对也罢，重要的是大家有同等权利和机会参与讨论。像革命，民主和自由这样永不过时的话题，只有一家之言，只有一个标准答案反而奇怪了。和自然界的规律一样，在寻找国家进步的探索中，一花独放不是春，万紫千红才是春。

说主流谁是主流

很多人，很多公司，很多机构都喜欢宣传自己代表社会主流，即使没有相关数据支持或者歪曲数据含义也照样大言不惭。在互联网业，“主流”一般用在三个问题的讨论中：1)在今天的中国，互联网使用者群体是否已经成为社会主流人群，网络民意是否代表社会主流民意;2)互联网新闻资讯和社交互动等服务是否已经成为社会主流媒体，网民对新闻资讯的需求特点是否代表社会主流需求;3)在互联网业内，究竟是国有官媒还是民营公司是主流服务渠道，究竟是前者还是后者是互联网业的主力军。

2010年底进行的中国人口普查和CNNIC每年两次的网络业调查为讨论网民群体是否已经成为中国社会主流人群，网络民意是否代表社会主流民意提供了全面和权威的数据。

表1。劳动人口中网民占一半

数据来源：国家统计局和CNNIC

中国网民数量达到4.85亿，占总人口的36.2%。这个互联网普及率略高于世界平均水平，离发达国家60-70%的普及率还相差甚多。但是，如果按照国家统计局的统计口径，把全国人口分为低龄，劳动力年龄和高龄三组，就会发现中国网民的绝大多数(96%)集中在劳动力人口中(表1)。在15岁到59岁人群中，网络普及率已经达到49.5%。

表2.高中以上人口已普及网络

数据来源：国家统计局和CINNC，奇怪的是有1.3亿人没有纳入此统计。

在中国人口中，大专以上学历的人已经普及了互联网，高中教育程度的人也基本普及(表2)。

表3.城市人口基本普及网络

数据来源：国家统计局和CNNIC

按城乡结构划分，城市人口中一半以上已经使用了互联网(表3)。如果排除年过60岁的人群和15岁以下的人群，说城市人口已经基本普及互联网应不为过。

表4.互联网媒体应用及普及率

数据来源：CNNIC2011年报告

从表4可以看到，在5亿网民中，如果从最流行的10个网络媒体性应用看，五分之四以上的网民通过网络寻找新闻资讯，与朋友即时互动，获取音乐服务;四分之三的网民从网络上获取新闻;近三分之二的网民在网络上自我表达和获取网络视频服务;近一半的网民通过网络社交，获取网络文学服务;即使是近两年才流行起来的微博服务也有五分之二的网民开始使用(2011年11月国新办宣布的最新数据是3亿网民使用微博，相当于五分之三的网民群体)。相对于服务形式比较单一，比较昂贵，比较缺少实时性和互动性的传统媒体，中国已经走到了一个形式性的拐点上，即作为媒体的互联网已经成为人民获取新闻资讯的首选渠道。

表5. 民营与国有网络媒体市场份额比较

数据来源：GOOGLE.COM (2011年1月数据)

一些国企官媒习惯性地自诩为主流，把民营网络媒体上涌现的民意贬为少数人的意见。这固然有传统思维方式的影子，以为级别高，出身好就是主流，同一些民间传统媒体人士以为文章长，专业程度高才是主流有异曲同工之妙。更重要的是，它们不约而同地无视，漠视和鄙视社会新闻资讯传播格局的本质性变化，固执地甚至病态地坚持认为自己仍然是社会新闻资讯的主流渠道。从表5可以清楚地看出，在中国用户数量排前10名的网站中，7家是网络媒体性很强的公司(按一个公司只算一个网站统计)，其网民覆盖率从近四分之一直至高达八成以上。而受到政策，资金，人才各方面强力支持的垄断型国有媒体，在网络世界影响甚微。在排名前100的网站中，5家网站的网民覆盖率高不过7%，低不到3%。以这样的影响力还坚持自己的主流认定，实在是太勉强，脱离社会现实太远了。

综上所述，中国目前的五亿网民一半以上是高中以上受教育程度，四分之三居住在城市地区，九成以上处于劳动力年龄段。所以，把网民整体上视为中国社会的主流人群是准确的，符合事实的，有权威根据的。那么，网民整体的意见就应该被视为主流民意，网民整体中的多数意见就应该被视为主流民意的代表，网民整体中的不同意见就应该被视为整个社会多元化的反映。同理，网络业中主要网站的服务取向，创新变革，变化走向和盛衰存亡就应该被视为整个社会发展变化的风向标和晴雨表，网络媒体就应该被视为社会的主流媒体的重要组成部分。

三五年后，目前形成的格局只会得到进一步的加强，尽管不能完全排除由于不可抗力的作用，使自然形成的格局受到一定程度的扭曲的可能性。五年后，中国网民总数将达到7-8亿的水平，网络普及率将达到50-60%。这尽管还达不到世界先进水平，但会达到中等发达国家的平均水平。互联网在新闻资讯传播，娱乐，零售和社交四大方向上的地位会进一步加强。互联网在新闻资讯传播方面将成为首屈一指的主流媒体，而过去承担这一社会职能的传统媒体将向小众边缘化和网络化两个方向演变。以影视，音乐，图书为主体的娱乐业将基本网络化，非网络化的娱乐业将逐渐小众高端化和边缘化。一切适合网络化销售的商品零售业将受到网络零售服务的巨大冲击，价格主导权和服务模式将逐渐向互联网转移，传统批发，物流和零售体系将难以维持现状。网络社交和网络民意将成为社会变革与进步的重大推动力量，中国社会能否以较快的步伐，较小的代价和较全面的领域取得现代化的实质性进步，在相当程度上要看互联网与现实社会互动的进步速度。

说创新何为创新

未来三五年中，网络业的创新方向大致会沿着三条主线展开，而这三条主线之间又存在着相互依存，相互促进的关系。在这三条主线之外，不排除有些零散的创新出现。但这些创新或者可以直接间接地归入三条主线之中，或者只有局部，短暂和微弱的市场影响力，难以支撑产业的健康发展和影响整个产业的格局。

第一条主线可称之为平台大战。网络业的发展可以分为两个阶段：2005年以前可以称为扩张侵略阶段，体现为向各种传统产业领地的进军，将大量传统服务数字化和网络化，同时创造出许多纯粹的新型网络服务。2006年以后，网络业在极度扩张的基础上进入了重构集约阶段，体现为寻找如何让网络用户更全面真实深入地在网络世界生活的架构，更有效地将无数网络服务推介给用户的方式以及更牢固地粘住用户的方法。在业内，我们把第二阶段称之为WEB2.0。

这条主线上的创新大致分三个战场。第一个战场是软平台之争，也就是在互联网上构建以个人和个人关系为基础逻辑的新型网络平台之争，目前的胜者以FACEBOOK为代表，败者以MYSPACE为代表，前途莫测者以TWITTER为代表。第二个战场是硬平台之争，也就是在网络信息终端上的竞争，目前的胜者以苹果为代表，败者以诺基亚为代表，前途莫测者以谷歌的安卓系统为代表。第三个战场是软硬平台相结合之争，也就是从互联网的软平台和网络信息终端的硬平台相结合入手。目前的胜者以亚马逊为代表，败者数量众多，谷歌，苹果和FACEBOOK以及微软都是随时可能入局的强悍竞争者。三五年后，平台大战应该有了一个比较清楚的结局，战争的胜利者应该可以成为网络业相当一个时期(例如10年)的领军者。

这场战争目前在中国并没有正式开局，也没有正式的入局者，因为总体上中国网络业已经落后于美国硅谷3-5年了。在做平台的意识，能力，投入等方面，国内网络业诸公司好像至今仍然没有真正下定决心。一方面，中国经济近年来的高速发展提供了不创新仍然可以发财的外部环境;另一方面，中国社会被迫与外部世界的创新发展相隔绝和网络业进入其他领域的种种人为障碍提供了不创新的内在理由。但从长远看，缺席平台大战不是中国网络业的福音。三五年后，这一点将会被更多的人所认识。

第二条主线可称之为新媒体大战。网络媒体服务是网络业最早成熟，为最大量用户所使用，对社会影响最大的领域。从网络业逐步走进WEB2.0时代起，新媒体就成为业内外相关者颇为关注的概念。所谓新媒体，大致描述的是一种全新的信息服务模式，它基于互联网，采用WEB2.0架构，以多媒体多终端方式提供服务，信息生产者与信息使用者合二为一，信息具有持续产生，不断重组，无限延伸的特性。

这条主线上的创新大概有三个看点。第一个看点是新媒体平台之争，其实也就是前面提到的网络平台之争，因为媒体服务是整个互联网服务的重要组成部分。从目前看，FACEBOOK的软平台方向，苹果的硬平台方向，亚马逊的软硬平台结合的方向大致代表了新媒体平台可能的发展大方向，三五年后的新媒体平台应该不会超出这几个方向上博弈的范围。若干个市场份额较大的新媒体平台与无数作为开放平台上应用的内容提供商组成完整的新媒体服务大军，崭新的媒体服务方式和不断丰富的商业模式构成全球范围内的主流信息服务阵营。

第二个看点是视频服务之争，也就是网络视频服务如何侵吞传统电视业的市场，而传统电视业如何抵抗网络视频服务业的争斗。到目前为止，传统媒体业，无论是报刊书籍还是广播广告，基本上已经完败于网络业，至少是败局已定。唯一还比较健康，仍旧有一定成长性的传统媒体只剩下了电视业。网络业迄今为止在视频服务上的尝试创新还没有形成对电视业的致命一击。网络业对电视业的进攻有三种尝试：一是内容方向，例如用户提供内容

的YOUTUBE和专业视频内容网络化的HULU;二是外挂硬平台方向，例如GOOGLE TV和众多的网络电视或机顶盒;三是重新定义电视机为网络终端方向，例如APPLE TV。我个人比较看好第三条路，但不知没有了乔布斯的苹果有没有足够的勇气，智慧，创新力和决断力完成这一历史使命。但无论如何，不是苹果也会有其他公司在今后三五年中完成视频服务网络化的任务，使互联网在新媒体方面一统江湖。

第三个看点是传统媒体的转型之争，也就是众多传统媒体究竟是顽抗到底衰落灭亡，还是锐意转型成为新媒体生态圈的有机组成部分。迄今为止，所有传统媒体转型的尝试都是失败的，前有时代华纳与AOL的合并，后有新闻集团收购MYSPACE。目前众多传统媒体奉行的所谓全媒体战略也无一找到出路。究其原因，无非就是以传统媒体的思路来做新媒体，新瓶装旧酒。在逻辑上，传统媒体积累的品牌，专业能力，社会资源和市场应该在新媒体业找到发挥的空间，恐怕真正的区别就在于主动参与与被动入局了。

中国新媒体的发展恐怕要经受更多的考验与磨难，这不仅是网络业自身创新能力的问题，也是社会环境牵制的问题。也许，三五年后新媒体在这里不会有什么实质性的突破。

第三条主线可称之为用户数据大战。随着网民数量的日益增加和对互联网的依赖性日益增长，随着网络服务的日益丰富与推广网络服务的成本增加，随着网络终端的多元化和云计算的发展，如何收集分析整合用户的网络行为数据，并在此基础上实现个人化，个性化和智能化的网络服务体系，是每一个试图成为网络业领军者的公司都面临的重大挑战。无论是用户居世界第一的FACEBOOK拒绝世界第一的谷歌搜索引擎进入其平台内部进行搜索，还是苹果的从操作系统到硬件环境的全封闭与谷歌的安卓系统的全开放，其竞争核心就是用户数据的争夺。这将是一场世纪战争，三五年内不会看出产业终结者，阶段性的全球领先者应该还是苹果，谷歌和FACEBOOK这三家，亚马逊和微软也是有力的挑战者和局部领先者。在国内，腾讯，百度和阿里是可能的领先者，假如它们愿意认真搭建WEB2.0平台的话。

说到底，无论这三条战线上创新之战如何热闹，今后三五年具有全局意义的创新只会围绕着一个焦点展开，那就是让用户使用更加强大简单方便便宜的软硬平台获取自己喜欢的网络服务，同时使网络服务提供者以相对低廉的运营成本获取较大的市场份额与收益。在这方面，中国网络业还会一如既往地作为跟随者和学习者，最好的可能是不被领先者甩得更远。

说未来谁的未来

今天在中国讨论互联网的未来，必须分成两个问题来讨论：世界的或中国的，否则难以开口。在世界范围内，三五年后的网络业仍然将是经济发展和社会进步的重要推动力。网络业将成为IT业，媒体业，娱乐业，商业，金融业等诸多行业的领军者，形成一个巨大的互联网生态系统。

在中国，由于我们屏蔽了诸多引领世界互联网发展的网站与服务，使我们与世界互联网发展潮流越来越隔膜，越来越跟不上产业发展的步伐。FACEBOOK的九亿用户(明年将超过10亿)中没有中国用户(除个别资深网虫)，谷歌的诸多世界一流服务无法在中国顺利使用，亚马逊的电子书无法在中国落地，YOUTUBE，TWITTER以及众多引领潮流的互联网网站都被隔绝于高墙之外。随着软硬平台一体化的趋势，很难想象三五年后中国网络用户还会失去什么。

中国的网络业当然还会发展，不过会有中国的特色。首先，电子商务是相对较安全，外部障碍较少，市场化程度较高的领域，应该会得到比较大的发展。其次，基于各种开放平台的针对全球用户的应用也有相当的机会得以发展。第三，网络娱乐业也还会有一个相对宽松的生存环境。第四，移动互联网领域至少在理论上仍有机会。不过，这些发展都属于比较下游，比较低技术含量，比较没有创新机会，因而在性质上属于现有网络业格局的扩张和增长，不是创新意义上的发展和变革。

如果用收入规模，从业人数，网民数量等指标衡量，中国网络业在今后三五年还会保持一定的增速，至少可以算作亚健康状态。但是，如果没有在宏观环境上的明显改进，作为一个产业而言，发展的空间极其有限。如果这几年日趋恶化的国进民退，行政干预，监管严厉和权力腐败等行为不得到有力的遏制，中国网络业失去前进动力也不是不可能的。如果业内不思进取，越来越热衷于资本和市场的游戏，网络业走向停滞乃至倒退，都不是不可想象的未来。

附录：这是一个月前写的文字。日前微博实名制规定出笼，不知明年是否会有类似进一步限制互联网业发展空间的东西接二连三地出来。冬天来了，春天还很遥远。

比较奇怪的是，尽管众说纷纭，至今却没人提到《乔布斯传》中提到的一个我认为至关重要的一个事实，那就是苹果公司员工规模已达六万多人，市值全球第一，业务遍布世界，乔布斯居然坚持不在公司架构上设立事业部这一层次，只设不同的职能部门。(第377页)按说苹果拥有若干当红产品，例如MAC桌面电脑，iPod音乐终端，iPhone移动终端，iPad随身电脑，涉及不同的产业和用户群，完全有资格分设不同的事业部。从公司内部产业链看，上至操作系统和产品制造，下至实体苹果商店和虚拟App Store，庞大复杂，无所不包，分设事业部顺理成章。显然，背后一定有什么独特的理念决定了苹果不设事业部，而这个企业机制上的重大决策应该和苹果的巨大成功有些直接间接的关系。

所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品，服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计，开发和运营的权力，是个独立核算单位，基本相当于全资子公司。国内网络业凡是有点规模的公司，基本上都实行事业部机制，甚至更多走一步，设立众多的子公司。控股母公司或总公司或集团公司高高在上，对事业部和子公司实行监控，很有些“航母”的感觉。

设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，权责利紧密结合，资源配置更合理，市场竞争更有针对性和有效性，调动了从上倒下的员工积极性。设立事业部的坏处不那么显而易见，但往往就是所谓好处的另一面。事业部这一层的决策简单化了，换来的是公司整体决策过程的复杂化，自成一体的事业部之间往往难于协调。事业部内权责利结合紧密了，公司整体的权责利反而变得模糊甚至相互冲突。事业部内部资源配置合理了，从公司整体看反而成了到处都是小而全，资源配置重复，降低了资源使用效率。事业部独立核算了，公司整体利益被淡化，被绑架。

一个公司是否设立事业部，取决于这个公司所经营的产品或服务之间是否存在有机联系和这种联系的紧密度。如果一个公司一边做互联网，一边做房地产或餐饮，分设事业部或子公司理所应当，因为相互之间没有什么关系。如果一个公司只做互联网，无非是同时涉及网络服务的不同领域，例如新闻门户，电子商务，网络游戏，移动服务和搜索服务，那么究竟是采用事业部制还是部门制完全看公司决策者对产业的理解深度和领袖能力以及对企业使命和个人目的的定义了。

无论在前互联网时代还是互联网时代，乔布斯始终把向用户提供强大，简单，美好的产品和服务作为自己和苹果公司的历史使命，因而产品与服务的简化和整合成为他和公司团队创新的主要方式。如果过去用户要使用五个不同的产品，五十个不同的步骤才能享受苹果的五个不同服务，那么能够用一个产品，十个步骤就能让用户达到同一个目的，这本身就是巨大的创新。因此，公司组织结构的简化，紧密度和沟通配合度就自然而然地成为基本组织原则。没有目标明确，利益一致，沟通顺畅，协作紧密的组织体系支撑，苹果不可能达到今天的高度。事业部机制被排除在苹果之外，是一件顺理成章的事情。在多终端，平台化和云计算成为产业趋势的今天，网络业公司多思考一下苹果的非事业部化的组织机制是有好处的。

在企业组织机制发展史上，形成了以职能划分的公司制和以产品划分的事业部制两大流派。职能分工过强就会削弱产品的发展，产品过强就会降低职能的效率，时下流行的所谓矩阵化管理并不能消除职能部门与产品部门之间天然的冲突关系，相当多的情况下反而会出现两不靠的情况。苹果公司之所以能够在拥有数个强势产品的情况下采用部门制，或者反过来说，苹果之所以能够在采用部门制的情况下发展出数个强大产品，其根本原因在于它有一位强悍，远见，极具感召力的领袖作为企业的轴心和产品研发的原始驱动力，从而能够充分发挥部门制的优势，抑制部门制的弱点。用《乔布斯传》的原话来说就是：“乔布斯没有把苹果分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条‘损益底线’。蒂姆.库克说：‘我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。’”乔布斯是可遇不可求的天才，许多东西无法效仿。也许，不搞事业部就是一些网络公司可以从苹果学到的诀窍之一。